Primeras 48 horas del Post Desastre

PANEL Nº 1

¿Cómo funcionó la red de salud en la Urgencia?

EPIGRAFE
Hay otra cosa importante es que la gente llegaba al hospital y uno le preguntaba por la familia y si decía que estaba mal, entonces lo más justo es que se fuera a mirarla hasta que estén bien los suyos. Que si de pronto se le cayó la casa, entonces que vaya y mire a donde va a meter a su familia y nosotros miramos en que le podemos ayudar, pero la persona debe solucionar su problema de casa y cuando pueda venir a trabajar, pues aquí el trabajo que quiera porque la parte administrativa dejó trabajar en lo que se quisiera, entonces se podía ir a suturar, a lavar heridas, a atender paaacientes, aconsejar, escuchar que la gente llorara.

Esta sección contiene 4 informes de organizaciones:

de la Red de Urgencias,
de la Defensa Civil ,
del CTI, y
del Instituto Nacional de Medicina Forense

¿Qué se tenía en la Red de Urgencias?

El hospital San Juan de Dios trabajaron 80 o 90 funcionarios que había en el momento del desastre.
Un plan de emergencia.
Funcionarios con sentido de pertenencia.
Un líder (El Gerente) que se presento a los 5 minutos del desastre.
Grupos de voluntarios
Personal científico con gran capacidad operativa.
Los quirófanos semidestruidos funcionaron los 6 primeros días.
Un voluntario en comunicaciones monta el Puente Nacional.
Suministros normales para el cubrimiento de un Hospital en condiciones normales para 3 meses.
Particulares voluntarios lavando heridos y haciendo aseo en urgencias.
Especialistas de Pereira y Manizales.
En Calarcá el Hospital se deterioro en un 95%.
Un funcionario de la parte científica (Jefe de urgencias) toma el liderazgo para el manejo del desastre.
En Calarcá solo funciono un quirófano.
Presencia de voluntarios.
En Calarcá se evidenciaron dificultades para iniciar el proceso en atención.
El centro de salud de la Universidad del Quindio también hubo dificultades para iniciar el proceso de atención.
Los profesores de la facultad de medicina estaban en estos Hospitales.
Las áreas de expansión previstas se deterioraron.
Se controla con plan de emergencia.
Sé tenia previsto el coliseo como área para el manejo para el manejo de cadáveres.
Buena extensión de zonas verdes y espacio al aire libre.
Bomberos se quedan sin cuartel.
Comité regional de emergencias no tuvo coordinación.
Se instala tardíamente la CRQ.
Existe la normalización para el funcionamiento del comité regional de desastres, con los comités locales, con el decreto 9/19/89.
Defensa civil tenia un plan para que todo el personal se reuniera en bomberos, ante una emergencia ocurrió en 3 horas.
Departamentos vecino enviaron de inmediato algunas maquinas excavadoras y personal calificado ingenieros.
La defensa civil tenia puesto alternos de atención en sitios estratégicos de la ciudad.
Se recibió apoyo de medicina legal de varias ciudades de vecinas.
Presencia inmediata en el coliseo de la universidad del Quindio para el manejo de los cadáveres, del personal de medicina legal, CTI, DAS, notaria quinta (del área de influencia).
Medicina legal nacional envío 3 vehículos para guardar cadáveres identificados no reclamados largo del tercer día del desastre.
Se cuenta en el cementerio con un área para enterrar NN y cadáveres identificados no reclamados.
Existen procesos claros en medicina legal para manejo integral del cadáver reconocido inmediato, no reclamado y NN con protocolos de manejo.

¿Qué se hizo?

Los funcionarios que se hiban presentando se enviaron al servicio de urgencias.
Se nombro un líder en el servicio de urgencias.
Asignar funciones especificas a los funcionarios y voluntarios.
Planificación del momento.
Conseguir "cosas".
Primero que todo se verificaron los daños de la unidad de urgencias, se corroboro que no ofrecía peligro.
Se organizo en primer lugar el despeje de las áreas de ingreso al servicio de urgencias, con funcionarios que tenias instrucciones especificas.
Se organizo el servicio en 5 unidades básicas de atención, según la gravedad de los heridos (triage).
Se designo un mensajero que llevaba y traía la información desde el servicio de urgencias y el puesto de mando (oficina de regionalización medica).
Se dispuso de un ecografo y dos radiólogos en urgencias para valorar pacientes con trauma cerrado de inmediata cirugia.3
Cada sala de cirugía sirvió para operar 2 o tres paciente a la vez.
La sala de pequeña cirugía en urgencias de habilito como quirófano.
A las 12 p.m. no había eventos nuevos para atender. Se entro en la fase de refinamiento.
Los voluntarios que llegaron se distribuían en las áreas respectivas.
Se estableció puente aéreo y terrestre para remitir pacientes a otras ciudades.
Se organizo el sistema de comunicaciones a nivel local y nacional.
Se atendieron delegaciones y se trato de coordinar su trabajo.
Se destino un área para almacenaje y recepción de donaciones.
Se nombraron supervisores de turno para garantizar permanentemente la presencia administrativa en el Hospital.
Se destinó recurso humano para el proceso administrativo general de delegaciones y suministros dados en donación.
Se abrió el almacén para disponer de toda la existencia de suministros.
Reacción inmediata del personal médico de turno.
Se ordenó el traslado inmediato de todo el material médico-quirúrgico para el servicio de urgencias y quirófanos.
Se evacuaron las salas de hospitalización en una hora.
Se dejaron los pacientes mas graves en una sala vigilada.
Se llevaron todas las camillas del hospital al servicio de urgencias.
Se destinó un anestesiólogo para el quirófano improvisado en urgencias.
Particulares voluntarios se destinaron a lavar heridos y al aseo del servicio.

En las primeras doce horas se atendieron mas o menos 800 pacientes.

Al día siguiente se fortaleció la remisión de pacientes.
Se encargó a un jefe de ambulancias.
A las 24 horas se organizaron los primeros relevos de médicos
Se evitó la congestión de médicos
En los equipos de relevo siempre se quedaba uno de nuestros médicos, con el fin de vigilar la pertenencia del servicio,
El I.S.S atendió a todos los pacientes que llegaron
A los dos días organizó brigadas de salud
El I.S.S. prestó al hospital de calarca todo el apoyo logístico
Calarca nombró un líder para coordinador ambulancias y carros particulares
Con la replica el líder impartió voces de tranquilidad
Hubo que romper puertas para adecuar espacios de observación
Se hizo muy buen TRIAGE
Se recibieron voluntarios y se les distribuyó trabajo
En el Centro de Salud de la Universidad del Quindio hubo que conseguir una planta eléctrica prestada.
Se dispuso el coliseo deportivo de la Universidad del Quindio para la recepción de cadáveres.
Se usaron las colchonetas de la Universidad del Quindio que se usan para deportes.
Areas externas y zonas verdes se improvisaron como sala de espera
Se manejó con celo la rotulación de pacientes y medicamentos dados
Los registros clínicos fueron manejados por los estudiantes de medicina
Se hizo una señalización improvisada del Centro de Salud que evito que la gente se perdiera.
En un momento se respiro se hizo una reunión de evaluación de la primera fase de la jornada.
Los voluntarios cuidaron los paciente
Hubo que llamar la atención a periodistas por dificultar el trabajo
Se improvisaron materiales de sutura (Con hilos no convencionales)
A las 24 horas se reordenaron los espacios y se reclasifican pacientes
Del Hospital se recibieron pacientes crónicos
A las 48 horas se decidió cambiar el objetivo del Centro de Salud por agotamiento de recursos. Solo para consulta y suministro de medicamentos.
Se tomo liderazgo y autonomía para el manejo del centro; pues hubo intromisión de funcionarios del Ministerio.
Un líder de bomberos monto un puesto de mando en el parqueadero del supermercado la candelaria con comunicación por radio.
Los bomberos de otras partes y voluntarios se lograron armar 34 comisiones de rescate (total 600 hombres).
Prioridad para el rescate a personas vivas.
En el puesto de mando se presentaron 7 médicos, enfermeras y voluntarios, se improviso un centro de atención.
Defensa civil organizo su grupo un voluntariado (el jefe no se encontraba).
Hizo conexiones.
Hizo un informe preliminar para las direcciones general.
Se instalaba el puesto de mando unificado del comité de emergencias en la C.R.Q.
Fue manejado por personal que no era de la región y con poco conocimiento en el manejo de desastres.
Defensa civil recurrió a los voluntarios en bomberos dentro de las primeras 3 horas.
Los scouts y otros voluntarios se encargaron del acordonamiento del área del encuentro.
A las 5:00 p.m. se reinicio el trabajo con las excavadoras que llegaron de los municipios vecinos.
El liderazgo se recupera tardíamente y se empieza a distribuir el trabajo a los grupos de voluntarios que iban llegando.
En el área de sobrevivientes en los escombros, la retroescavadora solo recibía ordenes de un líder (un ingeniero), quien ordenaba por donde excavar y ordenaba cuando ingresar los rescatistas.
Se nombraba en cada sitio de rescate un líder del grupo quien ingresaba los escombros.
Se organizaron otros sitios para acomodar cadáveres pero el CTI dispuso que se fueran trasladando a la Universidad del Quindio.
Los cadáveres se trasladaban en vehículos particulares voluntarios.
A los 6 días del desastre los familiares buscaban a sus familiares a llegados y se presentaron dificultades en el suministro de información.
Llamo la atención el sentido de pertenencia de varios funcionarios que se presentaron en el sitio de trabajo a colaborar con la organización de elementos, manejo de información y transporte.
Una buena elección fue la morgue central en la universidad del Quindio.
Buena coordinación entre medicina legal, CTI, DAS y registros notariales.
La morgue universidad del Quindio coliseo, se sectorizo en 4 áreas:

Recepción de cadáveres, Reconocimiento, Levantamiento y salida

Buena coordinación en el proceso de identificación de cadáveres.
Se agilizaron los procesos legales para autorizar el enterramiento de los cadáveres.
En los municipios pequeños se organizaron morgues improvisadas y los médicos hicieron los levantamientos.
En los municipios los equipos de salud trabajaron con el alcalde para el manejo de la información sobre víctimas y estado general de la población.

RECOMENDACIONES

Capacitación a la administración en desastres.
Crear la cultura del riesgo.
Lavandería 24 horas.
Servicios generales de aseo 24 horas.
Dotación logística permanente.
Cuando se presenten las delegaciones de apoyo estas deben subordinarsen y acatar el criterio del jefe del servicio critico.
En un desastres se deben encargar a un grupo de actores extrainstitucionales para que reciban, escuchen y atiendan a las delegaciones nacionales e internacionales.
Se debe encargar a un grupo de funcionarios de otros sectores para la recepción, clasificación, almacenamiento y distribución de las donaciones.
Exigir a las delegaciones un objetivo o misión especifica en la zona de desastre.
Evitar el celo institucional, al ISS, la Cruz Roja le negó el préstamo de varios cascos para la brigada de salud
Debe existir alguien encargado de dar animo y tranquilizar a la gente.
Debe existir áreas de expansión versátiles para no tener que derrumbar puertas.
En el centro de salud de la Universidad del Quindio se detecto que los camilleros de Cruz Roja y otros voluntarios desconozcan las normas de camillaje "tiran los pacientes sin un orden". Se requiere mas capacitación en este sentido, los pacientes se "tiraban" o se "dejaban sentados en un anden" porque nadie los entregaba.
Se debe hacer una buena señalización del ingreso, sitio y egreso de la unidad de atención, con el fin de orientar a la gente que busca sus a llegados.
Se debe encargar a un grupo de voluntarios para cuidar a los menores.
Se debe marcar a los pacientes.
Se debe poner control y rigor a los periodistas.
Se debe evitar remitir pacientes críticos a organismos que no estén preparados para ello, es decir, debemos conocer muy bien la real capacidad de la Red de servicios (al centro de salud de la Universidad del Quindio, se remitieron pacientes que requerían equipos de alta complejidad).
El ministerio de salud debe respetar la autonomía de los organismos de salud. Dieron contraórdenes en el centro de salud, que ya estaba organizado para su desempeño.
La comunicación inicial entre los funcionarios del comité de emergencia, no fue posible; no tenían mas radios, estaban fuera de la ciudad, no hubo un líder que orientaba en forma oportuna. Se debe revisar esta situación.
Como se perdió la identidad propia del comité de desastres, vino gente de otras partes a "enseñarnos" lo que ya sabíamos, pero que no nos funciono por la confusión que se presento para la organización del centro de operaciones y el puesto de mando, unificado que se tenia previsto que fuera en la Cruz Roja pero inicialmente no funciono así.
Posteriormente se decide por fin que el puesto demando unificado fuera en la C.R.Q.
Asume el manejo de gente de afuera que no conoce el área y con desconocimiento de la parte administrativa en el manejo de desastres. Esta situación amerita revisión.
La capacidad resolutiva del comité dejo mucho que desear (ejemplo de las mantillas para Buenavista).
Se debe revisar que se ignoro por completo a los comités locales de emergencia en los municipios.
Se trajo material técnico sofisticado que no funciono como se esperaba.
Las instituciones de servicio y voluntario como la defensa civil, trabajaron en forma aislada por falta de coordinación.
No se dio aplicación al decreto 9/9/89 por que no se permitió la intervención de los comités locales de emergencia, no se permitió la participación de los alcaldes.
Las entidades de socorro quedaron como un recurso subutilizado
Se observo un deficiente apoyo de las entidades de seguridad al acompañamiento de las entidades de socorro.
Cuando se encontraban los grupos de socorro en un punto de encuentro previamente acordado, se deben distribuir los grupos de acción con mayor rapidez, a las 5:00 p.m. estaba toda la defensa civil concentrada en un solo sitio: el cuartel de bomberos que estaba colapsado.
En los sitios de impacto se noto la perdida del liderazgo de quienes deberían liderar los grupos de socorro.
Se debe recordar a todos los grupos de socorro (locales, de otros sitios), que al llegar a un sitio de impacto su líder se presente e identifique a su grupo frente a los lideres de los grupos que ya están trabajando en determinado sitio.
Se noto que varios grupos de socorro que llegaron de apoyo y que venían de otras partes, comenzaron a exigir que se les suministrara equipo, guantes y alimento.
Debemos prepararnos para esto y ante el impacto tratar de ser muy autosuficientes.
En la parte operativa se fallo, en que cada grupo quería ordenar, no fue fácil la subordinación.
Las delegaciones nacionales (Ministro, monitores) se tomaron el puesto unificado de ronda y no dejaron operar a los lideres regionales; hubo que destinar personal para atenderlo. Se debe revisar esta aptitud.
Hay que buscar un sitio diferente a la Cruz Roja, o la Defensa Civil para ubicar el centro de operaciones del comité de emergencias, que es diferente al puesto demando unificado que funciona en el sitio de impacto.
Todo el mundo quería estar al lado del presidente y de las autoridades nacionales.
Se debe manejar mas eficientemente la información e identificación de heridos y víctimas del sitio de donde se encontraron, pero como el centro de operaciones del comité de desastres no funciono, esta información no había como enviarla.
En los planes de emergencia nunca se alcanza la magnitud de un evento y por eso cuando ocurre el desastre mas tarde, es decir, debemos prevenir en grande.
Se deben tener listos formatos prácticos para recolectar información, con un diseño técnico para demostrar y no improvisar con libretas o papeles de difícil manejo.
El desastre nos enseño que los simulacros son "muy bonitos" pero no funcionan a la hora del desastre, porque los asumimos sin compromiso.
Hay que considerar las situaciones que se puedan presentar luego de un desastre:

El vandalismo
Histeria colectiva
Que la policía y los bomberos fueron víctimas
Que todos éramos vulnerables, es decir, que la prevención no funciona en casa.

En sitios claves como la morgue que 24 horas tenia unos 500 cadáveres falto apoyo de fuerza publica y de voluntarios para ayudar a controlar los familiares.
En los sitios de mas impacto hay que prever que pueden ocurrir replicas, de allí que es necesario armar "miniplanes" de evacuación de estos.
Todos los organismos de atención, deben conocer previamente los lugares de atención y recepción de cadáveres. En el hospital San Juan de Dios el manejo inicial de 40 cadáveres ocasiono traumatismos.
Se debe prever otras alternativas para desplazamiento de ambulancias.
No se tenia previsto en los hospitales la respuesta para la respuesta de facturación de pacientes atendidos en el servicio de urgencias, para este proceso se debe tener un protocolo ágil preestablecido.
Se debe organizar el procedimiento para el levantamiento de cadáveres en los municipios pequeños y asignar funciones a responsables.
En los municipios no se tenia prevista los planes de emergencia, se improviso.
Edificaciones publicas en pésimo estado (no antisismicas).
No había insumos en los hospitales.

¿Qué tenía?

Médicos que no estaban de turno.
Distribuciones del área de urgencia.
El servicio de hizo insuficiente.
Colaboración espontanea de voluntarios no médicos.
Buena voluntad del personal.
Ayuda de droguerías y visitantes médicos.
Insumos insuficientes en el hospital.
Personal de urgencias con experiencia en emergencias.
Capacidad de respuesta.
Una comunidad que se comporto con altura y que realiza su propio triage.
Un servicio de urgencias de 1.500 mts2.
El edificio esta asegurado.
Se monto un sitio unificado de mando en regionalización medica.

¿Qué hizo?

Distribuciones de partes por áreas:

Neurológico
Ortopedia
Cirugía general
Pequeña cirugía
Paciente terminal

Se abrió área de expansión (antigua urgencias).
Se coordinó con ejercito nacional el traslado de pacientes graves.
Se usaron áreas alternas para la atención de heridos.
Se organizaron grupos de trabajo.
Con liderazgo se manejo el pánico. Un líder coordina los grupos voluntarios.
Un líder en quirófano organiza la priorizacion quirúrgica de casos.
Turnos de "oficiales de servicio".
Emisoras nacionales.
Ayuda nacional por radio nos averigua 5 bases para movilizar a los empleados.
Se coordino tanqueo de gasolina para los carros voluntarios.
Atención heridos post-terremoto, vandalismos.
Atención enfermería general y heridos por vandalismo.
Atención delegaciones y recepción de donaciones.

RECOMENDACIONES

Tener comunicación de radio, con personal en el servicio de urgencias.
Los apoyos logísticos deben trabajar al ritmo de la emergencia.
Tener áreas de expansión definidas.
Se debe tener un plan de emergencia mas institucionalizado, con relevos bien definidos.
Área administrativa con la altura de una emergencia.
Exaltar la espontanea generosidad de droguerías, visitadores y laboratorios y prever que se les remita lo que suministraron.
Mecanismos de cobro al gobierno más versátiles, no tan rígidos e ineficientes.
Se requiere un periodismo mas humano y consecutivo (no amarillismo).
Funcionarios asignados previamente para mejorar los registros clínicos y la información.
El impacto de un desastre siempre será más grande que cualquier plan.
Los planes deben considerar estímulos para el personal, pero acá no los hubo.
El estado debe sacar de inmediato leyes para controlar la prensa, los vándalos y el orden ciudadano.
Capacitar previamente a la institución que recibe las donaciones las almacene y las canalice ordenadamente.
Controlar la imprudencia de los medios de comunicación.
A los pacientes del hospital se les debería ilustrar como evacuar ante una emergencia; no hay señalización.
Se debe revisar la atención pre-hospitalaria de un desastre.
¿ Que hacer si los organismos de socorro y autoridad de colapsan?.
¿ Se debe tener un contingente de maquinas excavadoras?, ¿donde tenerlas?.
Hay que prever las hojas de identificación de heridos.
Las delegaciones extranjeras deben sometersen a una autoridad científica, o sino estorban.
Prever un gran stop de camillas.
Prever alimentación para el personal del hospital.
Prever transporte del hospital.
Los servicios de urgencias deben permanecer desocupados.
Prever áreas de abastecimiento de combustible.
Megáfonos en la ciudad para distribuir al voluntario.
Controlar el "don de mando" del ministerio. Dan contra ordenes, se toman decisiones injustas etc.
Falta voluntad política para que apoyen los planes de emergencia.
Educar, educar, educar…
Se debe exaltar al Quindio y resaltar el trato injusto que nos dio el nivel nacional.
El ministro hablo mucho.
El nivel nacional debe apoyar los programas de prevención.

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